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在线阅读《卓有成效的管理者》

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推荐序四(1)

  《卓有成效的管理者》的英文版首版于1966年,那年,彼得·德鲁克57岁。这本书共有8章,贯穿着一个完整的逻辑,即组织的命运系于成果,组织成果源于外部的机会,源于组织的有效决策;源于人的长处的发现与发挥,源于组织对人 自我发展 的激励;最终这一切源于管理者 自我管理 的有效性,管理者的有效性作为一种习惯是可以学会的。沿着这个逻辑,我们才能明白,管理者自己工作的有效性,如何决定着一个现代组织的命运。

管理哲学的改变

在知识分子或专业人士云集的企业中, 管理的有效性 是一个挑战,我们还没有学会。 管理有效性 的关键,不在于有效地 管理别人 ,而在于有效地 管理自己 ;不在于 如何管理他人 ,而在于 如何管理自己 。

如果企图像对待 体力工作者 一样去管理别人,结果只能适得其反。对待知识工作者,我们的管理哲学必须改变,管理者必须学会使自己的工作有效。通过自己有效的管理工作,使整个企业有效,使知识转化为成果。

管理者是企业的关键因素,是企业内生力量的源泉。管理者通过自己的工作,使其他人、其他职务、其他部门,乃至整个企业,产生积极的成果。因此,德鲁克把那些 通过他人对企业的最终成果产生影响的人 ,视同为 管理者 这包括各级经理人员和各类专业人员。在知识经济时代,决定组织命运的是这些管理者,他们思考或运用的知识,用于组织或个人的行动和决策,这些行动和决策会影响组织运行的有效性,最终影响到组织的成果。

管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、服从领导或听命于上司,也不在于提供各种精专的知识、工具、观念和术语,更不在于职称、头衔或地位,而在于依靠自身的知识、才干和贡献意识,促进组织产生成果。

管理者的工作,本质上是 思考 或脑力活动,是无形的活动。 思考 的结果是知识、创意、信息、见解或智慧,而不是价值或财富。 思考 可能会变成一件很无效的事情,一旦思考无效,就等于没有成就,思考本身也不会持续。而且,别人或管理当局无法对此 思考过程 进行干预或管理,必须依赖这些管理者的自我引导;通过自我管理的 有效性 ,使知识转化为他人的行动,转化为企业的成果或绩效。知识不等于成果,只是产生成果的一种资源;只有通过有效的管理工作,知识才能转化为成果。

然而,每个管理者都处在分散的状态,分头参与组织各个领域、各个过程和各个环节的工作。自我管理的结果,不会自然而然地形成一个整体,因此,必须强调管理工作的 有效性 。这种 自我管理的有效性 ,在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式,包括整体意识、贡献意识和成果意识,集中精力于少数关键领域,选择正确的事情去做。如果事情本身不正确,就不可能产生积极的成果。不然,就是 在错误的事情上穷折腾 ,或 花钱折腾人 。

这种 自我管理的有效性 ,在很大程度上取决于管理者的观念和行为方式,致力于把事情做正确,包括善用有限的时间,重视为其他职务、其他部门和整个企业做贡献,重视发挥自己、同僚、上司和下属的长处,等等;为组织的整体目标,以及下属的成长和完成任务承担责任;促使知识转化为行动和成果;不然,就是 无事忙 或 给他人制造麻烦 。

概言之,管理者的有效性,强调的是 做正确的事情,把事情做正确 ;强调的是 按时做完自己该做的事情并产生成果 ;强调的是把 知识转化为成果 。管理者工作的失效,乃至失败,往往是因为没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确。他们的时间往往被掠夺,使自己陷于日常事务和内部复杂的关系中,疲于奔命,被现实的压力牵着鼻子走,以致忽略了产生成果的方向,忽略了产生成果的外部联系。进而,随着企业规模的扩大,以及内部专业化分工体系的深化,使他们更看不到外部的机会以及协同的必要。

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卓有成效的管理者

  • 卓有成效的管理者

    作者:彼得·德... 类别:职场·理财 机械工业出版社 2009-09-01

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