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在线阅读《卓有成效的管理者》

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推荐序四(3)

  围绕着 直接成果 ,每一个管理者都应该弄清楚,究竟能为其他人、其他部门乃至整个组织贡献什么?这种 横向的贡献意识 ,能使专业化的分工体系有效地协同起来,并产生更大的成就。比如,某银行 代理部 的一位新任主管,在 贡献意识 的引导下,发现 代理部 经常要与各大公司的高级财务主管打交道,帮助客户处理各种文件;从而意识到 代理部 可以成为银行及各部门的 推销员 。这样做不仅可以使银行及各部门更有成就,而且,可以使 代理部 原本单调和枯燥的工作变得更有生气。

其次是 强化组织的存在价值 。毫无疑问,组织需要 直接成果 ,就像人需要食物或营养一样,但是,一个组织还需要强化长期存在的价值和理由。一个组织的存在价值和理由,说到底,就是为谁服务以及做多大贡献。相反,一个组织如果离开了现实的价值贡献和长期的价值承诺,就会失去存在下去的理由,内部也容易涣散,产生混乱甚至解体。每个管理者有责任帮助身边的同事提高认识,提高精神境界,使大家把眼光放得远一些。一个组织只能在 全体成员 的精神境界范围内成长。

围绕着 强化组织的存在价值 ,每一个管理者都应该弄清楚,究竟应该怎样做或做些什么贡献,才能使一个组织长期存在下去?比如,某科学研究所的出版部主任,懂得如何 为组织的存在价值 做贡献,使出版刊物成为一个窗口,引发外界对本研究所的兴趣,吸引年轻的科学工作者前来应聘。

最后是 培养明天需要的人才 。每个人都难免一死,每个人的贡献都是有限的,组织就是这样一种 工具 ,用以克服每个人在 寿命和贡献 上的限度。从这个意义上说,组织若不能存续,就是失败。组织必须为明天培养人才,更新或提高人力资源水准。比如,一位公司总裁,上任伊始,首先想到的是,自己应该做些什么不一样的事情,才能使公司改观并可持续发展?在这种贡献意识的引导下,他发现了一件真正有意义、有价值的事情,这就是 培养明日的经理人才 。

善于用人的长处

按照传统的概念, 用人所长 是指用 下属 所长或发挥 下属 的长处。这是不够的,现在的管理者还应该懂得,如何发挥上司所长和自己所长,这样才能使每一个管理者的各方关系(或称 管理关系 )协调起来,才能使管理工作变得有效。

首先是 发挥下属所长 。管理者要为下属设计好每一个 职务 ,使每一个职务都是 常人或普通人 能够胜任的。如果一个职务设计得不好,超出了普通人的能力范畴,或需要 非凡气质 或 特殊天分 ,那就找不到合适的人,谁也干不好。如果一个职务谁也干不好,就必须重新设计,要设计得使一个常人能够发挥潜质,提升才干,并获得成就感。如果一个职务设计得过于 具体或刻板 ,缺乏成长和创新的空间,就不能使人通过工作获得成长和激励,而只能依赖报酬和晋升进行刺激,这样最终会导致组织内虚职或头衔过分膨胀。

与 职务设计 相对应的就是 选拔人才 ,即为每一个 职务 配置合适的 人才 ,也称 人事结合 。管理者必须本着 发挥下属所长 的原则,去关注下属的长处,依据下属的长处安排职务工作,并使其长处得以发挥。

没有完美无缺的人,一个人无论多么有才、十全十美,比起整个人类拥有的知识和能力,比起组织拥有的力量来,都无足挂齿。有效的管理者,懂得如何把平凡的人组织起来,做出不平凡的事情。组织起来的力量就在于 发现并发挥 每一个人的长处,所谓 物尽其用、人尽其才 。即便像林肯这样的伟人,也要在不断试错中成长,才能成为有效的管理者,他在任命了三位总司令之后,才学会如何用人之长。

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卓有成效的管理者

  • 卓有成效的管理者

    作者:彼得·德... 类别:职场·理财 机械工业出版社 2009-09-01

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