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在线阅读《卓有成效的管理者》

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推荐序四(4)

  平庸的管理者正好相反,往往专注于别人的短处,专门跟别人的短处过不去。以往的考核评价制度,如同医生诊断,专找人的毛病、短处或不足,甚至找碴儿。这种考评制度从来就没有被认真执行过,只是流于形式。考评制度要利于发现一个人的长处,发现他在哪方面工作做得好,哪方面可能会做得好,需要学习些什么才能发挥他的长处,等等。

每个人都有短处,包括弱点、不足、缺点,甚至失误或错误。可是,人之 短处和长处 ,就像 高峰与低谷 一样同时并存,且难以改变。没有 优点和缺点 的人,往往被称之为 平庸之辈 。组织作为一种社会性手段,可以做到用人之长,并使一个人的短处不发挥作用,至少不影响他自己的工作和成就。

管理者要学会容忍他人的短处,而不要企图使人成为 完人 或 全才 。有才能者往往自视甚高,以自我为中心,但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人。只有当一个人的短处影响到其优势发挥的时候,才应该考虑如何予以限制,或予以帮助和弥补。当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识,他的直接上司马歇尔,担心这会影响到他发挥 组织和策划 的长处,为此,设专人予以辅佐,以弥补他战略知识的缺失或不足。顺便指出,一个组织可以容忍一个人的短处,但绝不可以容忍一个人的 恶劣品行或腐败 ,绝不能任用 缺乏良知和良心 的人。

其次是 发挥上司所长 。有一条不成文的法则,即帮助上司晋升是下属成功的捷径。每个管理者都应该弄清楚,自己的上司究竟能做什么,有过什么成就,需要什么帮助,如何发挥他的长处?千万不要勉强上司做不擅长的事情,也不要企图改变上司,抱怨上司的短处。上司一定有过人之处,有自己的一套有效的方式、习惯和方法。下属必须据此改变或调整自己的方式和方法,以协助上司,发挥上司的长处,从而使上下一致,为整体绩效做出贡献。

最后是 发挥自己所长 。俗话说, 人贵有自知之明 。管理者必须清楚 限制无处不在,可干的事情也很多 ,必须清楚自己干不了什么。不要为自己找借口,世上没人限制你做贡献。必须找到自己可以做而且值得做的事,弄清自己的有效工作 习惯 ,不需刻意模仿他人,只做自己擅长、别人却感到困难的事情。

重要的事情优先

孔子曰: 物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。 有效的管理者总是先做重要的事情,所谓 要事优先 ;而且,一次只做一件事情,所谓 一心不可二用 ,或 不同时捕捉两只兔子 。忙忙碌碌、一事无成的人,往往低估做成一件事情所需要的时间,且喜欢同时做几件事情;所谓 眉毛胡子一把抓 ,乱了章法,乱了方寸,乱了阵脚。

一个管理者的 时间 是有限的,相对于要做的贡献来说,时间更是有限。必须 抓大放小 ,分清 轻重缓急 ,选择关键的事情去做;尤其要抓住关键,做成一件事情,进入良性循环,一顺百顺。不然,所有事情都会变得紧急,麻烦接踵而来,管理者就会被现实的压力牵着鼻子走,陷入恶性循环之中,最终成为紧急事务的 处理者 ,而不是谋定而动、举重若轻的 管理者 。

要想做成一件大事,必须集中精力,拿出足够的时间。做成一件关键的大事,往往需要很多条件;然而,只要一个条件不具备,就可能功败垂成。面对无数变数,管理者必须不遗余力、穷尽方法。如果考虑到我们的 能力 有限,事情更是这样。必须把自己的所有长处,集中于成败的关键或机会上,这是唯一能够产生成果的办法。不能几件事情、齐头并进。只有莫扎特这样的天才,才能同时作曲数首,且都是杰作。而其他一流作曲家,甚至如巴赫、韩德尔、海顿和威尔第,都只能专心于一曲,完成后再作另一曲。

当一个管理者要想专心致志于重要的机会时,必须摆脱过去,摆脱已经没有价值的事情。

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卓有成效的管理者

  • 卓有成效的管理者

    作者:彼得·德... 类别:职场·理财 机械工业出版社 2009-09-01

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