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在线阅读《卓有成效的管理者》

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推荐序四(5)

  以免时间、精力和重要的资源,被那些不再产生成果的事情所占据。无论一个管理者多么睿智、多么有远见卓识,总是要受到时间和空间的限制。过去的一切终究会过时或不合时宜,必须予以扬弃。管理者必须定期检讨,一旦确认某些事情没有继续做下去的必要,就应该予以终止,转向更有价值的事情。

摆脱过去或终止一件没有价值的事情并不容易。这类事情往往代表着过去的辉煌和成就,也关系着当事者的口碑、情感和面子。终止这些事情没有好的办法,需要非常的勇气和决心。对于组织而言,可以设定一个新的原则,明确规定任何制度性规范或现行的举措,都是有时效限制的或临时性的;一旦过了时限,就必须重新检讨,重新决策;否则,视同自动失效。美国联邦政府,至少有半数以上的资源,依然从事着过去或过时的事情,或者说,只是按陈旧的规章制度例行公事而已,而不能产生成果,不能对社会产生积极的影响。

摆脱过去 和 面向未来 ,是两件不同的事情。不能借助于 面向未来 而 摆脱过去 ,必须删去一件事情,才能进入另一件事情。如果不能终止已经失去价值的事情,就会继续占用人才,尤其是优秀的人才;如果没有经过实践考验的优秀人才,就无法开始一项开创性的事业。任何开创性的事业都有风险,如果交给新人,更加危险。

对一个管理者而言,面向未来,选择重要的事情去做,同样需要有勇气或胆略。其中最重要的 要事优先 原则是 注重未来而不是现实,注重机会而不是现实压力,注重外部而不是内部,注重贡献而不是安全,注重创新而不是盲从。这也许是有些管理者不能卓有成效,或变得平庸的主要原因。

然而,现实的管理者往往事务缠身,在现实压力面前,那些危机事件或紧急事情必然 优先 ;而 具有未来意义 的机会和事情就会 暂缓 。事实上,只要暂缓,就不会启动,也许永远不会启动。这也是一个组织难以成功地走向未来,走向更大成就的原因。

有效决策的要点

管理者的基本工作就是 决策 ,也只有管理者才需要做决策。管理者的决策,不是就事论事地解决 例常 问题,而是基于思想观念或高层次认识,对整个组织的存在价值、人才队伍开发和短期绩效或成果,产生实质性的影响。比如,20世纪初,贝尔公司的总裁费尔先生,在任职的20年时间中,做出若干项重大决策,使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。还有同时代的斯隆 美国通用汽车公司总裁,也是一位有效的决策者。这两个人有着共同的决策特征或要领,而且不同于教科书上的决策程序和方法。

第一个决策要领是,弄清决策事项的性质。有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或方案,而总是把遇到的麻烦当做表面现象,相信真正的问题一定隐藏在背后;必须设法弄清楚事实,弄清楚这是一件什么事情,弄清楚事情的本质和全貌;然后形成思想观念,形成所谓的 高层次概念性认识 ;最后从高层次观念入手,寻求解决问题的系统方案。

当年,费尔对整个公司 安于现状 非常担心,意识到通信企业要想保持 民营性质 ,不能采取防守政策,不能维持现状且只以盈利为目的,而必须采取积极的举措,先于政府关心大众的利益和要求,方能避免被政府收归国营。在这个思想认识基础上,费尔做出的第一项决策,就是 预测并满足社会大众的服务需求 ;同时,制定一系列相应的举措来支持这项决策,包括经理人员的考核制度和公众管制委员会。

只有弄清事实真相,才能把握事情的性质,形成正确的思想、观念或认识,才能做出正确的决策。1966年,汽车工业受到攻击,认为汽车不安全,需要改善公路,强化驾校训练。事后发现这是交通安全委员会的误解,错把 有车祸 等同于 汽车的不安全 ,忽略了对事实的研究。事实真相是,3/4的肇事是由醉酒驾驶和飙车引起的。解决问题的办法是,依靠汽车技术的改进,使 非正常驾驶 情况下可以减免伤亡;或控制不正常驾驶行为,如自动限速装置。

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卓有成效的管理者

  • 卓有成效的管理者

    作者:彼得·德... 类别:职场·理财 机械工业出版社 2009-09-01

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