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在线阅读《卓有成效的管理者》

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谁是管理者(1)

  在一个现代的组织里,如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。经营能力对企业机构而言,也许是推出一项新产品,或扩大某一市场的占有率。对医院而言,也许是对病人提供更妥善的医疗服务。这样一位管理者,不能仅以执行命令为满足,他必须能做决策,并承担起做出贡献的责任。他既然学识渊博,就应该比其他人更具有做正确决策的能力。他的决定可能会被取消,他也可能受到处分,甚至可能丢掉饭碗。但是,只要他有一天身为管理者,他就不能忘记他的标准、目标和贡献。

绝大多数的经理人都是管理者,当然并非全部。在现代社会中,许多非主管人员也正渐渐成为管理者。在一个知识型组织中,固然需要经理人,同样也需要能做出贡献的 专业人才 ,来出任需要负责、决策,并拥有一定职权的职位。

美国报纸曾刊登一篇采访越南战场上一位青年步兵上尉的报道,最能清楚地说明这一点。记者问: 在战场混乱的情况下,你如何指挥你的下属? 那位青年步兵上尉回答说: 在那里,我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时,我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务,只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做,应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我,但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。 在游击战中,每一个人都是 管理者 。

在主管人员中,也有许多人并不是管理者。换言之,许多人只不过是别人的上司而已,甚至于是许多人的上司,但他们的行为,并不能对组织的经营能力产生重大的影响。制造业的工厂领班大多就属于此类,他们只是 监工 而已。由于他们管理别人的工作,所以他们确实是主管人员,但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法,他们既无责任,也无职权。所以他们的工作,大部分还可以用效率和质量来衡量和考核,而且我们用来衡量和考核体力工作者的尺度对他们仍然适用。

与此相反,一位知识工作者是不是一位管理者,我们不能以他有没有下属而定。例如在一家企业机构里,一位市场研究员也许有200位下属,而另一家竞争企业里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就这两位市场研究员做出的贡献来说,却无太大差别,即使有所差别,也只是行政工作上一些细节的不同。有200位下属,当然远比只有一个秘书能够多做许多事,但却并不表示他的产出和贡献一定更大。

知识工作不能用数量来衡量,也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果,而不是看机构的规模有多大或管理工作的繁简。

当然,市场研究部门人数众多,可以集思广益,增强企业成长和发展的潜力。果真如此,那雇用200人也算便宜。可是,200人在一起工作必然会产生各种问题,如果他们把问题带到工作中来,主管人员就会被这些问题搞得焦头烂额,无暇顾及真正的市场研究和基本决策了。他也许会成天忙于审核数字,根本没有时间考虑 我们的市场 到底情况如何。甚至于市场发生了重大变化,足以影响公司的存亡时,恐怕他也会疏于察觉。

当然,单枪匹马的市场研究员,可能会非常能干,也可能能力很低。他可能成为公司发展的知识和愿景的源泉,也可能将他的时间耗于细枝末节(一般人以为这就是研究),以至于视而不见、听而不闻,更别提思考研究了。

在每一个知识型组织中,总有人单独作战,虽然他们没有下属,但他们仍然算是管理者。当然,像上文所举的越南战争的例子,每一个人都必须随时做影响整体存亡的决策,这样的实例毕竟不多。但是实验室里的化学家,当他决定采取甲研究路线而放弃乙研究路线时,他也许是做了极可能大大影响公司前程的重要决策。这样的一位化学家,可能是实验室的主任,也可能是一位根本没有主管职责的研究员,甚至于可能是一位初级研究员。同样地,从财务角度对某种产品进行决策,可能是公司资深副总裁的职责 ,也可能是由一位普通职员来决定。这种情况在今天的大型组织中,可以说是屡见不鲜的。

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卓有成效的管理者

  • 卓有成效的管理者

    作者:彼得·德... 类别:职场·理财 机械工业出版社 2009-09-01

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