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在线阅读《卓有成效的管理者》

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管理者必须面对的现实(1)

  每一位管理者都要面对的现实是,一方面要求他们具有有效性,一方面却又使他们很难达成有效性。诚然,一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效,现实必将迫使他一事无成。

让我们先来看一下组织以外的知识工作者所处的实际环境,看看他们问题何在。一位自行开业的医生,基本上不会有有效的问题。病人前来求诊,将一切事情都带了进来,使医生的医学知识能够有效发挥。医生面对病人,通常可以专心诊断,不会有其他事情来打扰。医生应该有什么贡献是一目了然的,他的一切努力,都在于减轻病人的痛苦。什么是重要的,什么又是不重要的,都视病人的痛苦而定。病人的主诉决定医生工作的优先。其目的和目标也是既定的,那就是要恢复病人的健康,至少是减轻病人的痛苦。因此,医生并不需要有什么组织能力,但他们在有效性上,并没有太大的问题。

而一个机构里的管理者面对的现实问题就大不相同了,他必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。每一类难题,都是机构内在因素造成的,与他的日常工作也是分不开的。出于无奈,他不得不与这些无可避免的难题打交道。每一项现实难题都在向他施加压力,使他的工作难以取得成果和绩效。

1.管理者的时间往往只属于别人,而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义,我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他,而事实上每一个人也正是这么做的。看起来任何一位管理者都几乎不可能解决这个难题。他不能像医生一样,告诉门外的护士小姐: 半小时内不要让人打扰我。 正在这个时候,电话铃响了,来电话的,也许是公司最大的客户,也许是市政府的一位要员,也许是他的上司,他不能不接电话。于是,接下来的半小时就这样过去了。

这一情况在苏内·卡尔松于1951年出版的《管理者行为》一书中有详尽的描述。该书专门研究大公司高层管理人员的时间使用问题。在卡尔松教授的研究中,即使是最讲效率的管理者也发现自己的时间绝大部分都被别人占用,而且所花的时间往往并不产生任何效益。实际上,管理者或许可以被定义成通常没有自己时间的人,因为他们的时间总被别人的一些重要事情占用了。2.管理者往往被迫忙于 日常运作 ,除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

在美国,管理者的这种抱怨非常普遍。公司的总经理或其他高级职员负责的是整个企业,按理说他应该将时间花在这一方面,但他仍免不了要兼管市场营销,或者兼管工厂事务。为什么形成这种现象,有人说是因为美国的管理者通常是从某一专业部门提升上来的。因此他们虽然升上了高层职位,却未能改变一辈子养成的工作习惯。可是在人事晋升渠道大不相同的其他国家,竟也有同样的抱怨。以一些欧洲国家来说,升任高层管理的人士,大多是具有通才经验的核心秘书处的精英。但是德国、瑞典、荷兰等国公司的高层管理人士也和美国一样,因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。而且,这种现象还不仅仅局限在高层中,组织内的每一位管理者,几乎都有同样的困扰。如此看来,产生这种现象除了管理者的晋升渠道和个人的习惯偏好之外,一定还有其他原因。

问题的症结,还是在于管理者周围的现实因素。除非他能够毅然改变周围的一切,否则他的面前将出现一连串要干的事,让他忙得无暇他顾。

对医生来说,干好摆在面前的一连串事情是很正常的。病人来了,医生问: 你什么地方不舒服? 医生期望病人能告诉他有关的事实。病人说: 我睡不好,失眠已经三个礼拜了。 病人这句话,正是告诉了医生什么是 优先 。即使经过进一步检查,医生发现病人的失眠不过是一项次要症状,病人还另有更严重的病情,他也会使病人先有几晚安稳的睡眠。

而管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况,更不可能向他提示真正的问题所在。对医生来说,病人的主诉便是重心,因为那是病人认为的重心。而一位管理者所关切的,却是更复杂的世界。哪些事情是重要的,是管理者必须去做的,哪些事情只会分散他的注意力,这并不是一目了然的,也不能像病人叙述症状那样为医生提供线索。

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卓有成效的管理者

  • 卓有成效的管理者

    作者:彼得·德... 类别:职场·理财 机械工业出版社 2009-09-01

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