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在线阅读《卓有成效的管理者》

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时间对管理者的压力(2)

  知识工作者只能自己制定工作方向,所以他必须了解别人期望他做出的贡献是什么,原因是什么,对必须使用其知识成果的人的工作情况,他也要有足够的了解。因此,知识工作者需要资料,需要讨论,还需要指导他人,这都是极为费时的。而且,他不但需要占用他上级的时间,也同样需要占用他周围同事的时间。

知识工作者要想取得成果和绩效,就必须着眼于整个组织的成果和绩效。换句话说,他还得匀出时间来,将目光由自己的工作转到成果上;由他的专业转到外部世界,因为只有外部世界才有绩效可言。在大型组织中,如果知识工作者的绩效表现不错,往往是因为该组织的高级主管能定期地抽出时间来与他们进行交流,甚至与一些资历较浅的知识工作者交流: 你认为我们组织的领导,对你的工作应该了解些什么?你对我们这个组织有什么看法?你觉得我们还有哪些尚未开拓的机会?你觉得我们有哪些尚未察觉的危机?还有,你希望从我这里知道些什么?

这样的轻松交流,不管是在政府、企业、研究机构,还是在军事单位,都同样很有必要。如果没有这样的交流,知识工作者就容易丧失热情,成为得过且过的人,或者是只关注自己的专业领域,看不到整个组织的需要和机会。不过,进行这样的交流是很费时间的,特别是这种交流必须在不慌不忙、轻松自在的气氛下进行。只有这样,大家才会觉得 我们有足够的时间 ,可以从容不迫地交流看法。这实际上意味着管理者要快速地干许多事,同时也意味着他必须腾出整块的时间来,而且中间不能有太多的中断和打扰。人际关系和工作关系的协调确实很费时间。太匆忙了,恐怕反而造成摩擦。然而任何组织都少不了这种协调。人数越多,协调相互关系所需的时间越长,而真正用于工作的时间便相对地减少了。管理理论中早就有所谓 管理幅度 之说。所谓管理幅度,是指一个管理者能有效地管理多少个工作上互有关联的人。(例如会计、业务和生产三个人,彼此必须互相关联,才能产生成果。)但从另一方面来说,同一公司分设各地的连锁商店,各分店经理的工作不一定必须互相关联。所以一位副总经理即使同时管理数十位分店经理,也并不违背管理幅度的原则。这种管理幅度原则是否合理,我们暂且不论,但至少我们可以想到:一起工作的人数越多,工作者用于彼此协调关系的时间肯定越多,而真正用于工作的时间就越少了。因此大型组织只有在大量耗用其管理者的时间之后,才能变得强大有力。所以,组织规模越大,管理者实际可掌握的时间越少。身为管理者,也因此更应该知道自己的时间用在什么地方,并且更应该妥善运用那剩下来可自由支配的少量时间了。

同时,组织的人数越多,有关人事的决策也肯定越多。对人事的问题决定得太快,很容易铸成错误。人事决策往往需要大量的时间,因为决策所涉及的一些问题,只有在反复考虑多次之后才能看清楚。

在我认识的许多卓有成效的管理者中,有人做决策很快,也有人比较慢。但是,不管他们决策的速度快慢,只要是遇到人事问题,他们总是决定得很慢,而且常常需要经过多次考虑,才能最后定案。据说通用汽车公司前任总裁斯隆先生(AlfredP.Sloan,Jr.)对于人事问题,从来不在问题第一次提出时就做决定。他通常是先做一个初步判断,而初步判断往往也得花费好几小时。然后,他将问题搁置一旁,隔几天甚至几星期之后,再拿出来重新考虑,而且不会受第一次判断的影响。他往往要这样反复考虑好几次。斯隆先生一向以知人善任而闻名。有人问他用人的秘诀是什么,据说他的回答是: 我没有秘诀。我只是有这样的感觉,我第一念就想到的人选,往往不会是最适当的人选。我总要反复再三,才做最后决定。 斯隆用人如此谨慎,然而我们也知道,其实在别的方面他并不是一个很有耐心的人。

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卓有成效的管理者

  • 卓有成效的管理者

    作者:彼得·德... 类别:职场·理财 机械工业出版社 2009-09-01

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