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在线阅读《卓有成效的管理者》

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消除浪费时间的活动(1)

  上面介绍的三项诊断的问题,是关于非生产性的和浪费时间的活动的处理。每一位知识工作者和每一位管理者都该自问那些问题。但时间浪费有时也是由于管理不善和机构有缺陷引起的,身为主管者也应予以同等的重视。管理不善不仅会浪费大家的时间,更重要的是会浪费主管自己的时间。

1.首先要做的是,找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。应注意的现象,是机构中一而再、再而三出现同样的 危机 。同样的危机如果出现了第二次,就绝不应该再让它出现第三次。工厂中每年发生的库存危机问题,就属于这一类。这种问题今天固然可以用电脑来解决,解决得比从前更为彻底,但也比从前更加费钱了。这样的解决方法很难说是了不起的进步。一项重复出现的危机应该是可预见的。因此,这类危机可以预先防止,或可以设计成一种例行作业,使每个人都能处理。所谓例行作业,是将本来要靠专家才能处理的事,设计成无须研究判断,人人均可处理的作业。例行的作业,可以说是专家们从过去的危机中,学会的一套有系统和有步骤的处理方式。

重复出现的危机,并不仅限于组织的较低层次。组织中每一部门都深受其害。某一大型企业,多年来每到12月初,就会发生这样一个危机:该公司业务的季节性很强,每年第四季为淡季,销售和利润均不易预测。按照公司规定,管理当局要在第二季结束时提出的中期报告中,预估全年的盈余。三个月后第四季开始时,整个公司各部门都立刻紧张起来,为达成管理当局预估的目标而忙碌。在年底前的三五个星期之内,管理层没法做任何其他事情。然而这项危机,其实只要动一动笔便能解决:预估数字不必过于确定,只要列出一个上下范围来就行了。这项措施,事实上完全符合公司董事会、股东和金融界的要求。过去每年12月份的危机,现在已不复存在,几乎没有人知道了。而且因为管理者不必再浪费时间来配合预估成果,每年第四季的业务绩效反而比过去好了。

另一个例子,是麦克纳马拉出任美国国防部长之前,国防部内也是每年一度发生定期性的危机。那是在6月30日会计年度结束前,国防部上上下下都为了要消化当年度的预算而忙碌。如果国会核定的预算不能消化,就得将剩余部分缴还国库。但在麦克纳马拉接任后,很快地看出了这根本不是一项问题。原来美国法律一向规定,对于必须的预算而尚未用完的部分,可以转入一个临时账户。同一个危机如果重复出现,往往是疏忽和懒散造成的。多年以前我初次做管理顾问时,常常弄不清楚一个企业机构管理的好坏区分 但并不是说我没有生产方面的知识。后来我才发现:一个平静无波的工厂,必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现,在参观者看来大家忙得不可开交,就必是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见,且已将解决办法变成例行工作了。同理,一个管理上了轨道的组织,常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里,所谓 引人注目 的事情大概就是为未来做决策,而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。

2.人员过多,也常造成时间浪费。

记得我初学算术时,曾有这样的问题: 某工作2人在2天内可以完成,4人一起做,需几天完成? 这样的问题,对小学生来说答案应该是1天。但是在一个组织里,正确答案将可能是4天,甚至于是永远无法完成。

当然,人员太少,力量不够也不行,否则工作纵然完成了,也肯定不理想。但这却不是一成不变的定律。常见的现象是人员太多,以至于没有有效性。因为大家的时间,可能没有花在工作上,而是用来协调人员之间的关系了。

判断人数是否过多,有一个靠得住的标准。如果一个高级管理人员,尤其是经理,不得不将他工作时间的1/10花在处理所谓 人际关系问题 上,花在处理纠纷和摩擦上,花在处理争执和合作等等问题上,那么这个单位就嫌人数过多了。人数过多,难免彼此侵犯,也难免成为绩效的阻碍。在精干的组织里,人的活动空间较大,不至于互相冲突,工作时也不用每次都向别人说明。

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卓有成效的管理者

  • 卓有成效的管理者

    作者:彼得·德... 类别:职场·理财 机械工业出版社 2009-09-01

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