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在线阅读《卓有成效的管理者》

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管理者的承诺(1)

  重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。因此,他会考虑自己的技能、专长、作用,以及所属的单位与整个组织及组织目标的关系。只有这样,他才会凡事都想到顾客、服务对象和病人。事实上一个组织之所以存在,不论其产品是商品、是政府的服务,还是健康医疗服务,最终目的总是为了顾客、为了服务对象,或为了病人。因此,重视贡献的人,其所作所为可能会与其他人卓然不同。美国某一颇具规模的公立科学研究所,几年前发生了这样一件事。该研究所的出版部主任退休了。这位主任,早在20世纪30年代该所成立时即服务于出版部。但他本身既不是科学家,也不擅长笔墨。因此,他主持出版的各种书刊常受到批评,说是缺乏学术水准。后来改由一位科学家来继任。当然,从此该所出版的书刊面貌为之一新,具有高度学术水准了。然而,出人意料的是,一向阅读该所书刊的科学团体却从此停止订阅了。一位与该研究所关系甚为密切的大学教授发现了原因。这位教授说: 你们的前任出版部主任,出版的书刊都是 为 我们而写的,而现在的新主任,却把我们当成了写的对象。

前任主任常自问: 我能为本所贡献些什么? 他认为: 我应该引发外界年轻科学家对本所研究工作的兴趣,吸引他们来参加本所的工作。 因此,他特别强调研究所内的重大事件、重大决策,甚至于内部的争执。他这样的做法,曾经屡次引起所长的不满,而且造成了正面冲突。然而他始终坚持这一原则。他说: 我们的出版品是否成功,不在于 我们 爱不爱看,而在于有多少年轻而素质良好的科学家,因读过我们的书刊而愿意前来应征工作。 提出 我能做出什么贡献 的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。事实上许多工作看起来成绩辉煌,但是与潜在的贡献比起来,实在是微不足道。美国某一商业银行设有 代理部 ,其工作非常单调,却是个盈利部门专门代理各大公司办理股票债券的登记及交易业务。代理部保存有各发行公司的全部股东名册,要定期填送通知及发放股息,还要做其他各项类似的索然无味的工作。这些工作都需要高度的效率,而且数字绝不能有误。不过,这种工作却不需要用太多的想象力。

代理部一向这样进行他们的工作,直到有一天,一位新经理上任了。这位新经理提出这样的问题: 我们代理部究竟能做出什么贡献? 他终于发现,代理部经常与各大公司的高级财务主管来往,这些人常握有各公司的存款、贷款、投资和拨存退休金等等的决定权。当然,以代理部本身来说,其本职工作必须先做好。但新任经理却从这里发现了一项最大的潜力:该部门可以成为银行其他部门的 推销员 。从此以后,本来只是一个文件处理性质的部门,一下子变成了该银行最成功的推销部门了。管理者如果不自问 我可以做出什么贡献 ,他在工作中就不会有远大的目标,甚至可能把目标搞错而且特别容易对 贡献 一词只有狭义的理解。

从上面的两个例子不难看出, 贡献 一词在不同的场合有不同的含义。一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面:直接成果;树立新的价值观及对这些价值观的重新确认;培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面,那么机构就会衰败甚至垮台。因此,管理者若想做点贡献,就必须在这三方面下工夫。不过在这三者之中,哪个最重要,哪个其次,那就要看管理者本人的情况,以及他所处的地位及机构本身的需要了。

以第一方面的绩效而言,直接成果通常最显而易见:在企业机构,销售和利润就是直接成果;在医院,直接成果是对病人的护理和治疗。但是,有时候直接成果也不一定是十分明确的。例如前例中某银行代理部的新任经理,发现该部可成为银行的 推销员 。但不管怎样,如果连管理者自己都弄不清楚应有什么直接成果,那就别想有任何成果了。以英国的国营航空公司为例来说明。政府将这些航空公司作为企业来管理,同时又认为它们是执行国家政策和维护英联邦团结的工具。然而,它们实际上又一直是英国航空工业生存与发展的资金来源。三种不同的直接成果混淆一起,结果是哪一种成果都没有得到。当然,直接成果应该是最重要的。组织的生存需要直接成果,犹如人需要营养食物一样。但是除了直接成果之外,一个组织还必须有价值观的承诺与实现,这就像人体除了食物外还少不了维生素和矿物质。一个组织必须有自己的主张和想法,否则就难免解体、混乱和瘫痪。以一个企业机构来说,其价值观的承诺也许是指建立一种技术权威,也许是指为社会大众寻求最好的商品和服务,并以最低的价格和最高的质量来供应。



  

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卓有成效的管理者

  • 卓有成效的管理者

    作者:彼得·德... 类别:职场·理财 机械工业出版社 2009-09-01

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