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管理者的承诺(2)

  对价值观的承诺,也像直接成果一样,有时是难以捉摸的。美国农业部多年来曾为两种根本相异的价值观承诺而痛苦不堪:是为了发展农业生产力,还是为了扶植自耕农,使之成为美国农业的支柱?为了农业生产力,美国已经朝着农业工业化、高度机械化、大规模商业化的方向发展了。为了扶植自耕农,则必须设法保持生产力的普通农村形态。美国的农业政策,在这两个极端的价值承诺之间,曾经左摇右摆,真不知花掉了多少经费。最后我们谈到未来的发展。人都免不了一死,纵然他有再大的贡献,其贡献也因此有一定的限度。而一个组织,大体言之,正是克服这种限度的工具。组织如果不能持续存在,就是失败。所以,一个组织必须今天准备明天的接班人,其人力资源必须更新,必须经常提高水准。下一代的人,应能以这一代辛苦经营的成果为起点。因此,下一代的人是站在他们前辈的肩头,再开创新的高峰,并在此基础上为他们的下一代准备更高的基准线。

一个组织如果仅能维持今天的视野、今天的优点和今天的成就,它就一定会丧失适应力。世事沧桑,一切都在变。所以,只满足于今天的企业,在变幻无常的明天就会感到难以生存下去。

一位管理者能重视贡献,是人才发展最大的动力,因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光放得更远,这样也就提高了他们的工作水准。某医院新任院长在召开第一次院务会议时,以为一件棘手的事情经过讨论,已经获得可以使大家都满意的解决办法了。但这时忽然有人提出: 这办法能使白莉安护士满意吗? 这个问题一经提出,会议中马上又掀起了热烈的辩论,正反两方都各不相让。直到另一个更为积极的解决办法研究出来为止。

这位新任院长,当时颇为愕然。后来他才知道,白莉安过去曾是该院一位资深护士。她本人并没有什么特殊才能,她连护士长都没当过。但是,每次院中有关病人护理的事情要决定时,白莉安小姐都要问: 我们对病人是否已尽了最大努力? 凡是白小姐主管的病房中的病人,都痊愈得特别快。因此,多年以来,这家医院人人都知道了所谓 白莉安原则 ,那就是,凡事都必须先自问: 为贯彻本院的宗旨,我们真是做出了最大的贡献吗?

虽然白莉安小姐早已在十年前退休了,但她所制定的标准,却一直流传至今,为院中上下同仁所信守。对贡献的承诺,就是对有效性的承诺。没有这项承诺,管理者就等于没有尽到自己的责任,这必将有损于其服务的组织,也必将有损于与其共事的同事。

管理者的失败,因素很多。常见的原因,应该是他本人在出任一项新职位时,不能或不愿为适应新职位的需要而改变。自以为过去做得成功了,因此满足于自己老一套的工作方法,结果必然遭到失败。职务有了改变,他所要贡献的成果也一定改变,而且新职位所要求的上述三种绩效之间的相对比重也会改变。管理者如果不明白这层道理,仍然墨守他过去的处事方式,即使他过去是以对的方法做对的事情,现在也必将是 以错的方法做错的事情 。第二次世界大战中,美国政府网罗了许多极具才干的人出任管理者,结果却是失败,其主要原因就在于此。当时有人认为那些人之所以失败,是因为他们不懂 政治 ,是因为他们原本独当一面,而到政府后才发现他们只不过是 巨型机器上的小齿轮 。这种说法固然不无道理,但最多只是次要的理由。因为我们同时也看到了许多原来不懂政治的人,许多从来没有领导过下属的人,到政府后却干得有声有色。例如,当时受征召出任国防情报局长的舍伍德先生(RobertE Sherwood),原只是一位剧作家。如果说他曾经主持过什么组织,那么他的 组织 只不过是一张书桌和一部打字机而已。然而他却是当年美国政府最有效的一位行政长官。在战时美国政府有所作为的人,都是重视贡献的人。他们之所以成功,是因为他们能适应新职位而变,能适应不同的价值观承诺而变。而凡是失败的人,虽然一个个都工作得很辛苦,却终因为他们不肯向自己提出新的挑战,不能看到改变努力方向的需要而失败了。让我们再举一个成功的故事。一位年届60而出任一家遍布全美的连锁商店总经理的人,这位先生一直是该公司第二号人物,达20多年之久。他的上司(原总经理)比他年轻几岁,是一位外向而积极的主管,但是事出意外,他忽然去世了。这位先生从来没有想到自己会有机会接任公司的总经理。

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卓有成效的管理者

  • 卓有成效的管理者

    作者:彼得·德... 类别:职场·理财 机械工业出版社 2009-09-01

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