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在线阅读《卓有成效的管理者》

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正确的人际关系(1)

  在一个组织中,自认为有管理天赋的管理者,往往并没有良好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重视贡献的管理者,往往都有良好的人际关系,他的工作也因此而富有成效,这也许是所谓 良好的人际关系 的真义所在。在以工作或任务为主的环境下,如果我们不能有所成就,那就算我们能与人和谐相处,愉快交谈,又有什么意义呢?反过来说,如果能在工作上取得成绩,即使偶尔疾言厉色,也不至于影响人际关系的。在个人的经验中,最具有良好人际关系的人士,我可以列举三个人:一位是第二次世界大战时的美国陆军参谋长马歇尔将军,一位是曾任通用汽车公司总裁达30余年的斯隆先生,另一位是斯隆先生的高级主管之一杜瑞斯特。其中杜瑞斯特,曾在美国经济萧条时期,替通用公司成功地开发了凯迪拉克牌汽车,此人不幸在第二次世界大战结束后去世,要不然很可能出任通用公司总裁。这三位先生个性各不相同。马歇尔是职业军人,严肃忠诚,但不乏热情。斯隆生就一副 领导 模样,拘谨得体,有令人凛然不可侵犯之感。而杜瑞斯特则是一位具有德国 老海德堡人 气质的人,温暖而热情。但这三个人有一项共同点:他们都能忠诚待人,令人乐于亲近。他们三人待人的方式虽各有不同,但都把人际关系建立在 贡献 的基础上。他们能与人密切合作,凡事都设身处地替别人着想。当然,他们也要面临许多严峻的人事决策,但是从来没有受到所谓人际关系的困扰。他们所做的人事决策,人人都视为理所当然。有效的人际关系,有下列四项基本要求。而着眼于贡献,正可满足这些条件:

互相沟通;

团队合作;

自我发展;

培养他人。

1.互相沟通是近20多年最引人重视的一项管理课题。无论是在企业界、公共行政机构,还是在军事机关、医院里,这个课题都受到极大的关切。

但是结果却收效甚微。虽然早在20年前,我们就已知道现代组织需要沟通,也缺乏沟通,可是今天的沟通工作仍然未见有多大改进。不过,至少我们已经开始了解沟通何以不易收效的原因了。

原来是我们一直把沟通当成是上对下的事,是主管对下属的事。仅靠上对下的单向关系,沟通永远不可能成功。这是我们从实际经验和沟通理论上得到的结论。上级对下属越想说得严厉,下属就越听不进去。下属要听的是自己想听的,而不是对方所说的。

一位在工作中以贡献为重的管理者,通常期望其下属也能以贡献为重。因此,他肯定常常问他的下属: 我们的组织和我,应该期望你有怎样的贡献呢?我们该期望你做些什么?如何才能使你的知识和能力得到最大的发挥? 有了这样的检讨,才有沟通的可能性,也才容易成功。

下属经过思考提出他认为可以做出的贡献之后,主管才有权利和责任对他所提出的建议是否可行做出判断。我们都有这样的经验:由下属自己设定的目标,往往会出乎主管的意料之外。换言之,主管和下属看问题的角度往往极不相同。下属越是能干,就越愿意自己承担责任,他们的所见所闻,所看到的客观现实、机会和需要,也越与他们的主管不同。下属的结论和主管的期望往往是明显对立的。出现这种分歧时,主管和下属双方究竟谁对,通常并不值得重视,因为上下双方已经建立了有效的沟通。

2.强调贡献有助于横向的沟通,因此能够促成团队合作。

谁需要我的产出,并使它产生效益? 这个问题能帮助我们看到与管理者责任范围无关的一些人的重要性。这种认识,正是一个知识型组织的现实:在一个知识型组织中,主要有赖于知识不同和技术不同的专业人员组成的团队,工作才能有效。各路英雄的合作,贵在自动自发,贵在能依循情势的逻辑和任务的需要,而非仅依赖正式的组织结构。例如在一所医院中(医院也许是最复杂的一种现代知识型组织),所有的护士、营养师、X光医师、药剂师、病理医师以及其他各方面的专家,都必须共同合作。他们面对同一位病人,但是谁也不觉得受了谁的管理和指挥。然而,他们必须为一个共同目的而工作,而且必须符合总的行动计划,即主治医生的治疗处方。但是从组织结构的立场来说,他们各有各的上级主管。而在医疗工作上,他们各自尽其所长,以专家的身份各尽其责。同时,对一位病人的任何特殊情况及特殊需要,每一个人都必须相互告知。否则,他们的努力很可能只会适得其反。

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卓有成效的管理者

  • 卓有成效的管理者

    作者:彼得·德... 类别:职场·理财 机械工业出版社 2009-09-01

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